【课程背景】
随着外部市场环境不断变化与企业的快速发展，对于企业而言，良好的绩效考核体系尤为重要，尤其是2023年5月8日国家人社部针对国有企业出台的《国有企业薪酬指引》，针对国有企业的绩效考核体系给予了更充分和明确的指导。所以国企绩效、薪酬体系、成本管理体系在国家政策指导下如何能更好的构建并创新，除了能持续提升员工表现并促进员工成长之外，也能很好的促进管理决策并帮助组织实现目标。但由于多重因素，导致做好这些工作不得不面对以下挑战：
● 人力成本高，员工却不满意
● 如何基于工资总额一定的前提下做好成本预算
● 调薪拍脑袋，缺少科学依据
● 薪酬出现新老倒挂现象
● 绩效管理脱离业务与组织，未与业务发展相联接
● 人力资源降本增效只想到降薪或裁人，想不到其他的办法
● 绩效管理执行不规范，绩效目标设定、绩效辅导与反馈及绩效评估形同虚设
● 不知道怎么更好的通过绩效和薪酬激励员工
本课程旨在通过2天的时间系统逻辑讲解绩效和薪酬体系搭建与迭代，通过理念、步骤、工具和方法，并辅以大量演练帮助学员从企业战略解码开始，重塑绩效管理新认知、植入刚柔双线绩效新模式，激发上下同欲绩效新动力，构建双赢薪酬新文化，培养优秀绩效薪酬教练，为老板和中高管做与业务同频的薪酬绩效体系搭建和提高管理效能提供赋能，课程全程参与度高，工具多，学员拿来即用，高效产出。
【课程对象】
HR、企业老板、中高层、各部门管理层等
【课程时长】
1~2天
【课程收益】
● 一些列拿来即用的工具表和工具包
● 更好的用绩效激励和鞭策员工，绩效文化内驱化，绩效执行和谐化，绩效辅导赋能化，绩效实施工具化；
● 提高公司或部门的人效；
● 有效的薪酬体系设计及薪酬制度设计方法和策略，真正做到以薪留人，用心留人；
● 掌握绩效目标设定、绩效辅导与反馈、绩效评估，使绩效管理的“最后一公里”触达员工并能有效执行；
● 重塑员工绩效新认知、植入刚柔双线新模式，激发上下同欲新动力，构建双赢绩效新文化；
【课程大纲】
第一篇：绩效管理
引导案例：
绩效目标如何分解及指标如何制定？
第一章：绩效管理的认知
一、绩效管理实施的必要性
管理者如何做到对绩效管理的“愿做、想做、会做、能做”？
（1）事的认知：绩效管理六大问题诊断
工具：绩效管理现状心电图诊断表
（2）人的认知：绩效管理者的认知诊断
工具：九宫格自画像
1、绩效管理三大痛
（1）目标设定没标准
（2）过程辅导没方法
（3）前后程序没衔接
2、部门绩效管理常见的问题
考核指标和考核标准如何确定？
绩效指标不能直指员工关键业绩？
绩效考核的工指标不知道选什么？
管理者制定好绩效指标，员工不买账？
没有真正意义上的绩效反馈，绩效面谈走过场？
3、部门绩效管理的本质
实战演练：如何将部门目标与员工目标进行有效链接？
工具：梦想链接梦想图表
第二章：绩效目标分解与指标制定
一、绩效管理的流程
（1）目标制定
（2）绩效辅导
（3）绩效考核
（4）面谈反馈
第一步 目标计划与指标制定
引导案例：猫吃辣椒？
1、传统绩效三部曲
（1）发送PBC给PBC承诺人
（2）要求PBC承诺人签字
（3）打不成任务惩罚
2、目标计划与指标制定
STEP1：组织目标的策略解码与落地
STEP2：OKR思维上下对齐，左右拉通
STEP3：KPI指标的制定与追踪
现场演练：部门战略目标解码
3、绩效指标的来源与设定
（1）绩效指标制定的来源
（2）KPI指标体系设计的五个步骤
（3）定量指标、定性指标和NNI指标
实战演练：制定部门某岗位2024年度绩效指标
【工具】八维度绩效指标呈现表
思考：制定好绩效指标就一定能实现吗？
第二步 绩效辅导
引导案例：员工绩效达不成什么原因？
一、从一个员工绩效不佳的原因看绩效辅导的方向
二、企业“三级跳”员工辅导法
1 . 从战争中学习战争
2 . 从标杆里学习光辉
3 . 从导师处习得高招
工具：导师带教系列表格
现场演练：绩效辅导演练
三、绩效辅导实操怎么做？
- 以人（员工）为中心，而非以事（工作）为中心
- 会议要有结果、有记录、有追踪
- 建议每月至少1次，每次1小时,至少半小时
- 提前约定时间并严格履行
- 25%提问（辅导），50%倾听，25%反馈
第三步 绩效考核方法：建立考核目标，变被动为主动
- MBO：从主席指挥解放战争看目标管理
- KPI：要我做的事，强调目标达成，代表关键绩效指标
- OKR：我要做的事，强调关键结果的量化和项目的推进
- BSC：企业平衡四维模型
第四步 绩效辅导面谈
1、绩效面谈四场景
2、绩效面谈七原则
案例分析：21楼一跃而下的员工引发的血案
3、绩效面谈全流程
4、绩效面谈工具
工具：绩效改进面谈表与沟通记录表
5、典型问题员工处理技巧
6、绩效改进面谈九步法
案例解析：假如员工不接受绩效结果
第五步 绩效考核结果应用
1、绩效物质与精神激励
心不受委屈与钱要给到位
2、四“心”激励法
3、绩效评估结果的运用
第六步 循环复盘
案例解析：为何要做绩效复盘？
1、绩效复盘四步曲
2、绩效复盘常见问题
3、绩效复盘的意义
案例：某金矿绩效考核复盘与下年度计划制定
方法工具：八步骤指标分解表
实战演练：根据模拟或真实企业场景将绩效指标进行落地分解
第四步 绩效辅导面谈
1、绩效面谈四场景
2、绩效面谈七原则
案例分析：21楼一跃而下的员工引发的血案
3、绩效面谈全流程
4、绩效面谈工具
工具：绩效改进面谈表与沟通记录表
5、典型问题员工处理技巧
6、基于DISC测评的面谈
工具：DISC测评软件
案例解析：不同性格的员工如何做绩效指标的设定和辅导
第二篇：薪酬激励
一、管理者要清楚的管理幅度内的薪酬定位
1、内部要素
（1）企业战略（比如竟争战略）
（2）薪酬战略和薪酬理念
（3）企业文化
（4）人才价值观
（5） 人力资源战略
（6）企业支付能力
（7）企业运营状况
（8）企业发展阶段（起步、扩张、稳定、收缩）
2、外部要素
（1）外部劳动力市场供求关系
（2） 人才稀缺程度
（3） 人力资本价值等
（4）薪酬法律法规
（5） 行业差异
（6）区域环境
二、岗位管理与评估、以岗定薪、薪随岗动
（一）职位管理全景
1、岗位职责与岗位说明书
案例演练：制造业岗位职责与岗位说明书的撰写
实操：人才发展与岗位职责与激励体系的关系
“以岗定责、以责定考、以考定薪”
（二）职位评估
1.职位评估的原则
2.职位评估的方法
案例解析：如何进行职位评估
三、有的放矢–管理者如何有效激励自己的员工：薪酬结构的设计
（一）常见薪酬模型的应用
1.高弹性薪酬模型
2.调和性薪酬模型
3.高稳定性薪酬模型
案例分析：HR对薪酬结构设计的苦恼
四、望闻问切–管理者常见的薪酬问题实战处理
（一）年度考核与调薪
- 绩效考核与调薪的关系
- 绩效考核与年终奖的关系
案例演练：让管理者头疼的年终奖该怎么发？
工具：年度调薪表格
（二）新员工定薪
- 询问对方期望
- 回复对方期望
引导案例：部门员工抱怨新老员工薪酬倒挂
（三）新老员工薪酬倒挂问题
第一步：薪酬新老倒挂问题分析
1）高于岗位薪酬结构：空降及调岗等历史遗留问题
2）低于岗位薪酬结构：老员工
第二步：薪酬新老倒挂的解决
1）一次性补贴的使用
2）薪酬逐步增长的方案
3）职位变动
第三步：关于新老倒挂问题的沟通
1）降低“期望值”
2）提高薪酬“效价”
五、基于提升动力的绩效激励
一、激励方案设计六要素
——对象、总额、条件、模式、杠杆、周期
第一类：销售人员绩效激励
分析：销售职能与激励结构
1）提成激励方案设计：以业绩为导向的直接绩效激励
2）目标奖激励方案设计：以绩效指标为基础的直接绩效激励
演练：销售岗位绩效激励方案设计
第二类：研发人员短期绩效激励
1）以研发项目为核心：成果型及收益型项目奖金
2）以研发创新为核心：正式预研及非正式团队/业务时间项目奖励
案例：研发创新积分奖励
第三类：生产操作人员绩效激励
分析：生产操作人员职能与激励结构
1）计件制：标准计件制及其示例
案例：生产一线与生产管理人员计件工资方案
2）计时制：标准工时制及其示例
3）生产专项奖励：以典型事件为基础设置
讨论：班组或团队奖励计划
第三篇：工资总额与成本预算管理
一．工资及人工成本预算编制与管理的相关政策
（一）《国务院关于改革国有企业工资决定机制的意见国发（2018【16号】）》
（二）《中共中央、国务院关于深化国有公司改革的指导意见》
（三）《关于工资总额组成的规定》
二．工资总额包含的项目
（一）工资总额
1.计时工资
2.计件工资
3.奖金
4.津贴和补贴
5.加班加点工资
6.特殊情况下支付的工资
（二）职工范围
三．工资总额管理的主要内容
1.工资效益联动决定机制
2.人工成本效率调整机制
3.工资水平宏观调控机制
4.封顶保底机制
5.特殊情况处理机制
四．协同编制工资及人工成本预算的必要性、合理性与可行性；
- 完善工资效益联动机制，充分调动基层单位积极性
- 实施“单元+岗位”双“绩效”驱动，增强企业内生动力
- 建立健全多元多层激励机制，激发员工干事创业激情
五．预算编制的主要依据及各项基础工作
（一）市场化激励机制改革导向
（二）员工薪酬水平调整优化
（三）多元化薪酬激励模式
（四）薪酬结构调整优化
六.预算编制与管理
1.工资总额增降幅与企业经济效益
2.商业一类、二类、三类与经济效益指标
3.人工成本利润率行业对标值与劳动生产率行业对标值
4.成本预算的“三封顶一保底”
5.对国有企业内部分配的要求
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